En France, les évaluations individuelles en entreprise ne sont pas légions. Quand elles existent, il ressort souvent qu’elles ne sont pas équitables et qu’elles servent uniquement les entreprises, qui par ce moyen repositionnent simplement leurs propres objectifs. C’est bien normal mais ne serait-il pas plus intéressant d’entendre et de considérer un ensemble ?
Comme nous pouvons nous en douter, les motivations personnelles ont une incidence directe sur l’implication quotidienne des collaborateurs. Servir les objectifs de chacun permet d’augmenter le sentiment de confiance, d’appartenance et de loyauté.
Et si, à votre prochaine évaluation, votre Manager vous proposait de fixer vos propres objectifs pour la période à venir ?

En 1998, dans une Startup de Montréal pour qui je travaillais, notre responsable RH venait de mettre en place les évaluations individuelles des employés. Les Managers devaient ainsi remettre un questionnaire commun que chacun devaient remplir de son côté. L’équipier devait s’autoévaluer et le Manager procédait à cette même évaluation. Une fois les questionnaires complétés, ils devaient être échangé avant la principale rencontre. Chacun pouvait donc prendre connaissances des points de vues de l’autre. En mettant ainsi cartes sur table, il n’y avait donc pas de mauvaises surprises. Au moment du RDV, chaque points étaient passés en revue. Les divergences étaient plus longuement débattues : il fallait entendre le point de vue de chacun, analyser et comprendre les différences et s’entendre sur les moyens à mettre en place pour faire évoluer la situation.

A la fin de ce questionnaire, il était demandé à l’employé de présenter ses objectifs personnels pour la période à venir et des moyens à mettre en place pour les atteindre. Avant d’en discuter, il avait pris connaissance des objectifs globaux de l’entreprise et de ceux de son département afin de pouvoir se projeter dans un ensemble et identifier son apport, et au final ses objectifs. Cependant, il fallait bien distinguer les objectifs contradictoires et séparer ceux de la direction, ceux provenant du département et ceux émis par le Manager.

Dans un article (Courrier Cadres – No 37 de Jan. 2010), Claude Matthieu, DRH de Sagem précise : « Expliquer le contexte et les objectifs de l’équipe, puis demander à chacun comment il peut y contribuer, c’est plus impliquant »

Je n’ai pas parlé des projets personnels (l’achat d’une maison, désir d’avoir un enfant, changer de voiture, etc.). Souvent ignorés, ils ont portant une incidence encore plus directe sur la motivation et le rendement quotidien des employés. Si une entreprise n’est pas une crèche, en prenant connaissance des projets plus personnels de ses employés, le Manager aura la possibilité de comprendre les vraies motivations et les utiliser pour œuvrer ensemble dans un sens « gagnant/gagnant » (je sais…ça fait très campagne politique ;-).

Pour revenir à l’article rédigé par Stanislas Noyer, Claude Matthieu précise : « On doit rechercher ce petit plus qui mobilise les énergies afin qu’elles ne s’investissent pas ailleurs. D’importants gisements de matière grise restent inexploités, parce qu’on a pas posé les questions »

La fixation des objectifs doit rester distincte, à la fois de la définition des ressources nécessaires pour les atteindre, et de la traduction des objectifs en bonus.

En Inde, certaines entreprises des NTIC ont même mis en place l’évaluation de leurs Managers par leurs équipes… Un sujet passionnant ! Rien de mieux pour identifier si un esprit d’équipe a bien été bâti et est entretenu. (C.f. : MANAGEMENT – 5 clés pour bâtir un ESPRIT d’équipe). Pourra-t-on voir cette démarche en France avant 50 ans ! ;-)

Cet article a été rédigé en s’appuyant de l’article de Stanislas NOYER – Courrier Cadres, No 37 de Jan. 2010