Très peu connu en Europe, ce principe est pourtant pris très au sérieux au Canada. Le principe est simple et souvent vérifié : « tout employé tend à s’élever à son niveau d’incompétence. »

Par extension, il rejoint la loi de Dilbert. Une loi empirique qui suppose que les employés les moins compétents seront toujours affectés aux postes où on est sûr qu’ils produiront le moins de dégâts… C’est-à-dire l’encadrement.

Le Principe

Ce principe est né dans les années 60. Il est paru originalement sous le titre The Peter Principle (1969). Selon ce principe,

« tout employé tend à s’élever à son niveau d’incompétence. »

Il est suivi du « Corollaire de Peter » :

« Avec le temps, tout poste sera occupé par un
incompétent incapable d’en assumer la responsabilité. »

Dans une entreprise, les employés compétents sont promus et les incompétents restent à leur place. Donc un employé compétent grimpe la hiérarchie jusqu’à atteindre un poste pour lequel il ne sera pas compétent. À ce stade, il devient donc un incompétent qui va occuper son poste indéfiniment.

Autrement dit :

• un incompétent garde son poste ;
• un employé compétent promu est remplacé par un autre employé, potentiellement incompétent;
• si le nouvel employé est compétent, il sera promu et remplacé à son tour par un nouvel employé jusqu’à ce que le poste échoit à un incompétent.

Situation – défoliation hiérarchique

Il a été remarqué que la compétence, chez les employés d’une organisation, se répartit selon une loi normale :

• 10 % sont super-incompétents ;
• 20 % sont incompétents ;
• 40 % sont modérément compétents ;
• 20 % sont compétents ;
• 10 % super-compétents.

Il a été observé que les 80 % au centre de la courbe restent au sein de la hiérarchie, mais pas les 20 % aux extrêmes, c’est la « défoliation hiérarchique ». Si le renvoi des 10 % super-incompétents semble évident, celui des 10 % super-compétents n’en est pas moins logique.

La super-compétence est plus redoutable que l’incompétence, en cela qu’un super-compétent outrepasse ses fonctions et bouleverse ainsi la hiérarchie. Elle déroge au premier commandement : « La hiérarchie doit se maintenir ». Pour qu’un super-compétent soit renvoyé, deux séries d’évènements doivent se produire :

• La hiérarchie le harcèle au point de l’empêcher de produire ;
• Il n’obéit pas aux principes de « respect de la hiérarchie ».

Si l’une des deux séries manque, il n’est pas renvoyé.

Solutions pour y remédier

Pour un dirigeant constatant qu’il a des cadres supérieurs incompétents, il est conseillé de recourir à la « sublimation percutante ». Cette manœuvre, dont Peter avait constaté l’existence avant de publier ses idées, consiste à accorder à une personne incompétente une promotion vers un poste plus prestigieux en apparence, mais en fait à responsabilité très inférieure. À cet usage, Peter constate que les nouveaux postes ont des titres très impressionnants en comparaison de leur contenu.

Pour les personnes constatant leur propre incompétence, Peter recommande diverses diversions, par exemple la « spécialisation dans le détail » (un directeur d’école ne s’intéresse qu’à établir des sens de circulation dans les couloirs), ou « l’aberration totale », cette dernière consistant à cesser tout à fait de tenter d’accomplir son travail. Ces méthodes ne sont pas considérées comme mauvaises pour l’entreprise ou l’organisation, étant donné que dans toute organisation le travail est accompli par les personnes compétentes, les incompétents ne pouvant que les gêner.

Il est toutefois préférable de se maintenir à un poste auquel on est compétent, non seulement dans l’intérêt de l’organisation où l’on travaille, mais aussi parce qu’être compétent à son poste est un facteur de bonheur personnel. Or, Peter constate que le refus d’une promotion est mal vu par l’entourage des personnes.

Peter trouve divers exemples de personnes qui, heureuses à leur poste, accomplissent correctement leur travail principal tout en commettant des gaffes dans un aspect secondaire (ne pas s’occuper correctement de documents administratifs) ou même dans la vie de l’entreprise (se garer à la place réservée à un supérieur de temps en temps). Cette stratégie, consciente ou non, est baptisée « incompétence créatrice ».

À noter qu’il est très compliqué d’utiliser le principe de Peter en politique, car accéder à un mandat d’élu n’est pas une promotion depuis une précédente fonction de dirigeant (d’adjoint au maire à maire, par exemple), mais une promotion depuis le statut de candidat en campagne.

En revanche, le principe de Dilbert inventé par Scott Adams autorise la promotion des incompétents. Adams pense que les promotions sont de nos jours attribuées de manière si injuste que l’époque où régnait le principe de Peter apparaît comme un âge d’or en comparaison.